Dyrektor Personalny ECQ Próbka CV

The CV funkcjonalne Format (skill CV based), zwraca uwagę na umiejętności i osiągnięć wypracowanych przez doświadczenia pracy, akademickich i społeczności, a zmiany ukryj nośnik oraz nieprawidłowości w historii pracy. Twój umiejętności Potencjał może być podkreślony, a brak doświadczenia i ewentualne braki w historii pracy nie są podkreślane. Sprawdź Funkcjonalne wznowienie zalet i wad.

Ponadto możesz wyszukiwać próbki CV według przemysł lub sytuacja kariera i wzmocnić swoje CV z kluczowe z branży.

ECQ DYREKTOR ZASOBÓW LUDZKICH RESUME PRÓBKA ZAPEWNIA STYLISTYCZNE POMYSŁY, KTÓRE MOŻESZ WYKORZYSTAĆ W SWOIM RESUME

Departament Energii USA
Biuro Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Biuro Zarządzania, Budżet i Ewaluacja

Stanowisko: dyrektor, XXX Field Office, ES-XXXX-XX
Numer ogłoszenia: XX-ES-XXX
Imię Nazwisko

SS #. XXX-XX-XXX
Adres ulicy
Miasto, ST KodPocztowy
Telefon #
Adres e-mail

KWALIFIKACJE KWALIFIKACYJNE

Prowadząca zmiana

Ze względu na swoją naturę, moja kariera w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi w 25 była intensywna w zarządzaniu zmianami. Na przykład jako dyrektor ds. Etyki biznesu i zgodności z przepisami dla Litton Industries wdrożyłem i prowadziłem korporacyjną inicjatywę akcji afirmatywnej i różnorodności, która jest jednym z moich najważniejszych osiągnięć.

Ze względu na charakter produktów Litton, rekrutujemy głównie inżynierów. Do niedawna liczba absolwentów inżynierii mniejszości była co roku niska w porównaniu z liczbą otwarć technicznych.

W ramach naszego Planu Akcji Afirmatywnej i jako Wykonawca Federalny ustalamy plany, aby stać się bardziej zróżnicowanym wśród naszych szeregów zawodowych, jeśli mniejszości są niedostatecznie reprezentowane w porównaniu z ich reprezentacją w populacji ogólnej. Oczywiście robią to wszyscy wykonawcy federalni. Mimo że odnieśliśmy sukces w rekrutacji inżynierów z mniejszości i kobiet, często traciliśmy kontakt z zawodnikami wagi ciężkiej. Z biegiem czasu firmy stają się wygodne z tym wzorcem i nie naciskają, by naprawdę stać się bardziej zróżnicowane.

Dodajmy do tego skłonność do nie agresywnego rozwijania i promowania mniejszościowych i kobiecych profesjonalistów, a firma wkrótce zyskała reputację agresywnego w afirmatywnym zatrudnianiu, ale bez podążania za możliwościami promocyjnymi - z miejsca, w którym stałem, Litton nie był wyjątkiem od to zjawisko.

Podszedłem do tego problemu, pokazując kierownictwu wyższego szczebla, że ​​różnorodność ma sens biznesowy. Dane demograficzne USA w kolejnych latach 20 pokazują więcej kobiet w szeregach zawodowych i kończą studia, kwitnące segmenty latynoskie i azjatyckie oraz mniej europejskich białych mężczyzn jako odsetek pracujących. Przedstawiłem te informacje kierownictwu i podkreśliłem, że nie wystarczy wystarczająco, aby rekrutować i zatrudniać, ale także rozwijać i promować mniejszości i kobiety. Kierownictwo zgodziło się ze mną, że po prostu nie pozycjonujemy się w celu przyciągnięcia najlepszych dostępnych talentów w dłuższej perspektywie i brakowało nam wartości dodanej dzięki napływowi różnych pomysłów, perspektyw i podejść, które generuje różnorodność. Zobowiązaliśmy się aktywnie dążyć do rozwoju zróżnicowanego zespołu zarządzającego.

Ze względu na inicjatywę różnorodności, którą prowadziłem, dyrektor naczelny dużej dywizji ma teraz dwóch szefów wydziałów kobiet w swoim bezpośrednim personelu, a trzy poziomy zarządzania poniżej poziomu personelu mają większy odsetek urzędników mniejszościowych i kobiet niż ogółu ludności z którego rekrutujemy. Ponadto nikt nie ucierpiał z powodu tej inicjatywy. Wdrażając go, odkryliśmy, że wielu zarządzanych menedżerów chce mieć możliwość zarządzania innym obszarem funkcjonalnym, ale bali się pytać. Inni rozważali przejście na emeryturę i wskoczyli na przejście miesiąca 24-36, gdzie byliby współzarządzającym z kandydatem na różnorodność i trenerem nowego menedżera. Przez pierwsze dwa lub trzy lata było dużo ruchu, ale wszyscy skorzystali, zwłaszcza Litton jako firma. Litton ma model Planu Akcji Afirmatywnej i Różnorodności, nie tylko słowem, ale także czynem.

W innym przykładzie z Littonem najtrudniejszą zmianą, jaką wprowadziłem, było podjęcie przez nas, jako korporacji, decyzji o zaprzestaniu finansowania opieki zdrowotnej dla emerytów. Zmagałem się ze zmianą, ponieważ narażałoby to wielu seniorów na ryzyko braku opieki zdrowotnej. Ze względu na rosnące koszty opieki zdrowotnej i przepisy Federalnej Rady ds. Standardów Rachunkowości (FASB), Litton przestał płacić premię za trzy czwarte emerytów i przeszedł na emeryturę z planu Grupy.

Podczas 1990 inne firmy robiły to samo, do tego stopnia, że ​​1998 tylko 42% amerykańskich korporacji nadal zapewniał opiekę zdrowotną. Z czasem postępy medyczne pozwoliły emerytom żyć znacznie dłużej. W miarę jak nasza siła robocza starzeje się i więcej osób przechodzi na emeryturę, koszty gwałtownie wzrosły. To z kolei wpłynęło na koszty premii dla naszych aktywnych pracowników. Jednak najważniejszym katalizatorem, który odciągnął firmy od finansowania emerytalnej opieki zdrowotnej, było orzeczenie FASB w sprawie 1992, zgodnie z którym korporacje musiały zgłaszać ubezpieczenie emerytalne, nawet dla aktywnych pracowników, jako zobowiązanie bieżące. To sprawiło, że korporacje wyglądały znacznie mniej atrakcyjnie dla potencjalnych inwestorów. Co więcej, Litton był już wtedy w gotówce z powodu zbyt dużych strat w sektorze budownictwa morskiego. Musieliśmy usunąć opiekę emerytalną z arkusza księgowego, aby mieć szansę na przyciągnięcie inwestorów.

Tak więc, podczas gdy w pełni rozumiałem z biznesowego punktu widzenia, dlaczego podjęto decyzję o zaprzestaniu finansowania emerytalnej opieki zdrowotnej, wiedziałem również, że zmiana zraziłaby każdy segment populacji naszych pracowników - i tak się stało. Pełne spektrum populacji pracowników zaczęło kwestionować integralność korporacji. To był ponury czas i ponosiliśmy koszmar public relations w całym kraju, ponieważ zirytowani emeryci pisali lokalne gazety, by narzekać. Musiałem stawić czoła złym emerytom i pozwolić im wyładować swoje frustracje i uświadomić im realia gospodarcze krajowego kryzysu opieki zdrowotnej.

Zrobiłem postęp z kluczowymi menedżerami. Udało mi się przekonać ich, że musimy współpracować z firmą Corporate, jeśli chcemy, aby firma była otwarta na później, gdybyśmy wrócili z innowacyjnymi opcjami pomagającymi emerytom w zapewnieniu sobie niedrogiego zasięgu. Zrobiłem serię spotkań w mieście z emerytami i powiedziałem im, że firma będzie starała się pomóc im w poszukiwaniu niedrogiego własnego planu grupowego. Jednak nigdy nie dałem im fałszywej nadziei, że zostaną przywróceni do aktywnego planu grupowego. Zgromadziłem grupę zadaniową i zbadaliśmy rynek pod kątem planów i cen dla małych grup, a jednocześnie eksperymentowałem z wpływem kosztów zrobienia jednorazowej podwyżki na emerytury miesięczne, aby pomóc zrekompensować wyższe koszty emerytalne emerytów. Fundusz emerytalny był nadmiernie finansowany i przez lata nie wnosiliśmy do niego wkładu. Więc wiedziałem, że to wytrzyma ciężar. Takie podejście obejmowało również problem FASB i nie wymagało przywrócenia emerytów do aktywnego planu grupowego. Udało nam się również utrzymać emerytów w planach grupowych po konkurencyjnych cenach. Od 1998 zmieniliśmy kilkukrotnie dostawców, aby obniżyć stawki, a Corporate zgodził się na podwyżkę emerytury, aby pomóc zrównoważyć wyższe składki.

Wiodący ludzie

W trakcie mojej kariery 25 w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi opracowałem plany wydajności i szkoleń, oceniłem, zatrudniłem i doradziłem pracownikom, pracowałem i negocjowałem ze związkami zawodowymi, podejmowałem działania dyscyplinarne oraz rozwijałem i kierowałem kulturą organizacyjną na najwyższym poziomie korporacyjnym. Przeszedłem od nadzorowania kilku pracowników do nadzorowania dużego programu Etyki i Zgodności dla pracowników 12,000 w czterech krajach i na dwóch kontynentach.

Jako dyrektor ds. Etyki w biznesie i zgodności z przepisami dla Litton Industries odziedziczyłem program etyki i zgodności istniał od 1996, ale poczynił niewielkie postępy w zdobywaniu zaufania pracowników i zachęcaniu do większej różnorodności - szczególnie w lokalizacjach międzynarodowych (Meksyk, Europa i Australia). Rzadko otrzymywaliśmy telefony zaufania, ale pracownicy zgłaszali stałe skargi do rządowych grup nadzorujących, takich jak EEOC i OSHA, lub ich międzynarodowe odpowiedniki dla lokalizacji poza USA.

Infolinia, odpowiednio skonfigurowana i promowana, ma na celu zapewnienie pracownikom bezpiecznego sposobu anonimowego zgłaszania zauważonych problemów etycznych / naruszeń.

Te dwa dane doprowadziły mnie do przekonania, że ​​nasi pracownicy tak naprawdę nie wierzą, że nasz program etyczny jest wiarygodny. Sprzeczność między nimi prawdopodobnie oznaczała również, że pracownicy mieli prawdziwy strach przed odwetem, jeśli zgłosili pewne rzeczy za pośrednictwem kanałów firmowych. Inicjatywy dotyczące różnorodności nie istniały w biurach międzynarodowych, w których istniały głęboko zakorzenione animozje w biurach, które mogą mieć aż pięć różnych grup etycznych zgłaszających się do emigrantów z USA.

Zdecydowałem, że to ja będę musiał poprowadzić inicjatywę mającą na celu zaradzenie temu problemowi i poprowadzić kierownictwo wyższego szczebla oraz pracowników zatrudnionych w firmie do współpracy przy rekonstrukcji znaczącego programu dotyczącego etyki i zgodności.

Najpierw poruszyłem problem, odwiedzając wszystkie strony i zbierając stosowne informacje. Zebrane informacje zebrałem w wyniki, które byłyby istotne dla kierownictwa wyższego szczebla. Przedstawiłem wyniki kierownictwu wyższego szczebla, wyjaśniając, że nasza liczba połączeń była o wiele za niska dla wieku naszego programu i wielkości populacji pracowników. Przekonałem kierownictwo wyższego szczebla, że ​​zlecamy administrację infolinii zewnętrznemu dostawcy. Zagwarantowałoby to anonimowość pracowników.

Korzystając z usług dostawcy zewnętrznego, osoba dzwoniąca, która chce pozostać anonimowa, otrzymuje osobisty numer identyfikacyjny i czas na oddzwonienie w celu sprawdzenia postępów w dochodzeniu w sprawie ich obaw lub dostarczenia dalszych informacji.

Niezależnie od tego zapewnienie ochrony przed odwetem to jedna rzecz, a przekonanie pracowników, że są bezpieczni przed odwetem, to inna sprawa. Prowadziłem spotkania pracownicze we wszystkich witrynach i inwestowałem w trwającą kampanię komunikacyjną, aż w końcu zacząłem otrzymywać zakupy od pracowników. Zrobiliśmy to, nie ignorując żadnych połączeń i kończąc większość dochodzeń w ciągu dwóch do trzech tygodni.

Ze względu na moje kierowanie tą inicjatywą, w ciągu 12 miesięcy od początku doświadczyliśmy 40% wzrostu liczby połączeń, który teraz wyrównał się do średniej około 3 do 5 procent całkowitej populacji pracowników (co jest o średniej w branży wśród dojrzałe programy etyki „najlepszych praktyk”).

Jako dodatkowe wzmocnienie zaangażowania Litton w różnorodność, dodaliśmy funkcja interpretacyjna infolinii, dzięki której specjalista ds. połączeń i pracownik mogą komunikować się za pośrednictwem tłumacza, niezależnie od języka osoby dzwoniącej. Zapowiedziałem również, że wszystkie szkolenia z zakresu etyki będą dostępne w popularnych językach wszystkich naszych lokalizacji.

Przekonałem kierownictwo wyższego szczebla, że ​​będzie to proces ciągły, a już mamy pewne pozytywne rezultaty, że jest to: skargi do rządowych grup nadzorczych są obniżone 75%; zaproszenia do udziału w starciach kulturalnych w biurach zagranicznych są niższe niż 50%; i dokonaliśmy znacznych inwestycji w szkolenia przywódcze i umiejętności coachingowe.

Wyniki napędzane

Jako kierownik produkcji i planowania projektu w United Technologies, byłem odpowiedzialny za prognozowanie pracy działu na bieżący rok podatkowy, opracowanie niezbędnych planów i kontynuowanie, aby zapewnić osiągnięcie pożądanych rezultatów. Aby to zrobić, ekstrapolowałem, ile i jakie rodzaje sprzętu będą potrzebne, ile osób będzie potrzebnych do poziomu centrum pracy, czas realizacji zamówień na surowce i wymagania dotyczące godzin nadliczbowych. Na przykład:

Firma zawsze starała się uruchamiać duże nowe programy na czas i nigdy nie wydawała się zatrudniać nowych pracowników i otwierać drzwi na czas, aby spełnić swoje zobowiązania gotówkowe wobec firmy - bez pracy w nadgodzinach w czwartym kwartale każdego roku podatkowego. Ten problem wymagał strategicznego planu odpowiedzialności i poprawy. Zostałem oskarżony o opracowanie tego planu.

Po przeanalizowaniu tego problemu dowiedziałem się, że na długo przed tym, jak przyszedłem do pracy, ten zestaw wydarzeń został spodziewany i został dokładnie włączony do kultury dywizji. Menadżerowie miejsc powstawania kosztów nigdy nie rozpoczęli roku od wystarczającej liczby osób. W związku z tym wypadną z opóźnieniem w godzinach pracy. Jednak opieraliby się wszelkim działaniom naprawczym poprzez pracę w godzinach nadliczbowych, ponieważ była bardzo niepopularna wśród pracowników godzinowych.

Ponadto produkcja i dział HR nie koordynowały swoich danych. W związku z tym dział HR nie aktywnie rekrutował, ale zamiast tego czekał na produkcję, aby poinformować o tym, gdy potrzeba więcej pracowników. Co więcej, produkcja, z powodu filozofii „just-in-time” dotyczącej pracy, dosłownie zaczekałaby, aż pracownicy będą musieli skontaktować się z HR. Kiedy zapotrzebowanie na certyfikaty bezpieczeństwa DOE zostało uwzględnione w tym równaniu (które zabezpieczyło od sześciu do dziewięciu miesięcy), brak personelu, opóźnienia w dostawie kontraktów i ciągłe odzyskiwanie w czwartym kwartale były normą.

Kiedy patrzyłem na spadki w pięcioletniej prognozie, wiedziałem, że musimy zmienić kulturę i styl działania. Zdecydowałem się osiągnąć te wyniki za pomocą (1.) Przy użyciu nowego systemu MRP-II, aby bardziej precyzyjnie zdefiniować naszą obecną i przyszłą pracę, oraz (2.), Integrując informacje o produktach planowania projektu z danymi HR, tworząc przedział czasu dla zatrudnienia, tak jak każdy inny zakres procesu w planie produkcji.

Aby wdrożyć ten podwójny plan, zainicjowałem gromadzenie danych historycznych dotyczących wydajności, wykorzystania i nadgodzin. Skorelowałem to z liczbą pracowników i godzinami pracy. Po ustanowieniu tych benchmarków udało mi się z powodzeniem spierać na podstawie dowodów, że musimy rozpocząć rok z określoną liczbą osób w określonych centrach pracy lub pracować na niespotykanym wcześniej poziomie wydajności i wykorzystania z istniejącym personelem. Stwierdziłem również, że musimy zatrudnić nowych ludzi, aby uzyskać miesiąc 9 do 12. Obejmowało to każdą część procesu rekrutacji od złożenia zamówienia na pracę przez komisję zatrudnienia poprzez uzyskanie poświadczenia bezpieczeństwa DOE i faktyczne zatrudnienie danej osoby.

Dowody pokazały również, że musimy rozpocząć prognozowanie zapotrzebowania na siłę roboczą w kolejnych latach w trakcie poprzedniego roku podatkowego. Oznaczało to, że menedżerowie ds. Zatrudnienia musieli być odpowiedzialni za dokładne prognozowanie i dostarczanie tych danych. Zatrudnianie zgodnie z planowanym czasem przyjazdu zamiast oczekiwania na przybycie oznacza, że ​​przełożeni mogą nie zawsze mieć wystarczająco dużo pracy, aby stale wykorzystywać nowych ludzi. Udało mi się określić, że te możliwe krótkotrwałe spadki wydajności lub wykorzystania były znacznie niższe niż koszty oczekiwania, a następnie odzyskania przez pracę w nadgodzinach.

Kierownictwo wyższego szczebla zapoznało się z moim planem strategicznym pod kątem odpowiedzialności i poprawy oraz wykupiło go. Wraz z kierownictwem wyższego szczebla spotkałem się z każdym kierownikiem centrum pracy i dokonałem przeglądu wymagań dotyczących pracy, sprzętu i materiałów na nadchodzący rok. Od zarządców miejsc powstawania kosztów oczekiwano, że będą odpowiednio budżetować swoje zatrudnienie. Rezultatem wdrożenia planu była redukcja procentowa czasu nadliczbowego w 30 i znaczny spadek opóźnień w realizacji kontraktów.

Przedsiębiorczość

Moja kariera w zarządzaniu zasobami ludzkimi dała mi duże doświadczenie w pozyskiwaniu i administrowaniu zasobami ludzkimi, finansowymi, materialnymi i informacyjnymi niezbędnymi do realizacji misji korporacyjnej. Na przykład pierwszą rzeczą, jaką zrobiłem jako kierownik ds. Zasobów ludzkich w Science Applications International, było przeprowadzenie szczegółowego audytu HR. Wiedziałem, że audyt jest konieczny, ponieważ dział, w którym pracowałem, zmierzał do znaczących zmian na kilku frontach.

PierwszyPo okresie zmniejszania rozproszonym po 1990, dywizja marynarki skurczyła się od pracowników 2500 do pracowników 1500. druga, Marynarka wojenna ponownie uzupełniała i zwiększała rozmiar swojej floty. Dlatego mój oddział musiałby zatrudnić znaczną liczbę nowych osób. TrzeciKiedy patrzyłem na wiek istniejącej siły roboczej, wiedziałem, że zastąpię ogromną liczbę emerytów w tym samym czasie, gdy próbowałem wypełnić nowe stanowiska. Czwartyw ramach 1990 dywersyfikowaliśmy się także na inne linie produktów, aby przetrwać, a teraz te segmenty również się rozwijały, co wymagałoby dodatkowych pracowników o różnych umiejętnościach niż tradycyjnie zatrudnialiśmy do „ogólnych prac produkcyjnych”. PiątyPracownicy, których odziedziczyłem w dziale HR, nigdy nie przeszli ogromnej kampanii rekrutacyjnej i napięć, jakie niesie organizacja.

Dlatego zbadałem krajobraz i opracowałem budżet na szczegółowy plan HR. Najpierw przejrzałem misję dywizji jak stwierdzono w kompleksowym biznesplanie. To powiedziało mi, jakie działania zamierza realizować dywizja i jakie zarządzanie kursami zaplanowano na przyszłość.

Następnie przeskanowałem środowisko w celu zbadania, zidentyfikowania i zinterpretowania odpowiednich danych o zdarzeniach zewnętrznych, zmianach i trendach w celu zidentyfikowania szans i zagrożeń, które istniały w organizacji, oraz oceny, w jaki sposób czynniki te mogą wpłynąć na dostępność pracowników. Niektóre z rozważanych czynników obejmowały wskaźniki ekonomiczne, wskaźniki siły roboczej, postęp technologiczny, trendy społeczne i siły roboczej oraz znaczące zmiany w agencjach rządowych i regulacyjnych wpływające na zarządzanie zasobami ludzkimi i stosunki pracy.

Trzecia część audytu polegała na prognozowaniu wewnętrznej podaży i popytu HR. Właśnie tutaj przyjrzałem się krótko- i długoterminowym strategiom działu i uwzględniłem je w skomputeryzowanym modelu, który pomógł prognozować przepływy pracowników w organizacji, w górę, w poprzek i poza nią. Na tym etapie wykonałem również projekcje analizy trendów i współczynników, analizę obrotów i szereg wielokrotnych regresji liniowych, w których wykorzystano kilka wcześniej zidentyfikowanych zmiennych do prognozowania przyszłego popytu.

Czwarta część procesu audytu polegała na uzupełnieniu spisu zasobów ludzkich zbieranie aktualnych zasobów wewnętrznych w celu zaplanowania odpowiednich działań w celu osiągnięcia misji podziału. Ta faza obejmowała inwentaryzację umiejętności wszystkich pracowników, planowanie zastępcze przez pracowników wyższego szczebla w celu dokonania przeglądu ich kadry kierowniczej w celu określenia jednej z dwóch kluczowych kopii zapasowych oraz szczegółowych planów sukcesji.

Piąta i ostatnia część procesu polegała na realizacji strategii HR. Dane mówiły mi, że strategia musi umożliwiać znaczną ekspansję, która wymagałaby rekrutacji, szkolenia w zakresie zarządzania, ścieżek kariery i promocji. Przestawilibyśmy się także na nowe procesy i technologie, które wymagałyby transferów, szkolenia krzyżowego i przekwalifikowania.

W budżetowaniu na wykonanie planu HR, Ustaliłem, że HR będzie musiał zlecić administrację świadczeń, ponieważ był tak mocno obsadzony personelem, i dodawać rekruterów i trenerów, co zostało całkowicie pozbawione akcentów podczas redukcji. Specjaliści ds. Korzyści zostaną przeniesieni do tych ról.

Musimy również zmienić wewnętrzne systemy HR, aby lepiej koordynować rekrutację, rozwój i zarządzanie wydajnością. To również wiąże się z postępem produkcji i pomaga wyprzedzić potrzeby pracowników. Cały pięcioczęściowy audyt HR został ujęty w budżecie, zatwierdzony przez kierownictwo wyższego szczebla, zrealizowany na czas, osiągnął zamierzone cele i nie przekroczył kosztów.

Budowanie koalicji / komunikacji

Jako dyrektor ds. Zasobów ludzkich mam szerokie doświadczenie w kontaktowaniu się ze związkami zawodowymi, wewnętrznym budowaniu zespołu między kadrą zarządzającą i pracownikami, budowaniu zewnętrznego sojuszu strategicznego oraz w prezentacjach korporacyjnych i szkoleniach. Na przykład, prowadzenie inicjatywy przyjęcia testów zatrudnienia w czasie mojej kadencji w Science Applications International stanowiło wyzwanie dla każdego budowanego przeze mnie koalicji i umiejętności komunikacyjnych.

Wdrożenie programu testowania pracowników było trudne, ponieważ wszyscy interesariusze mieli sprzeczne plany i negatywne uprzedzenia dotyczące testowania. Związki postrzegały testowanie jako sposób na ominięcie stażu przez kierownictwo. Szczerze mówiąc, kierownictwo rozwijało wizję tunelową z testowaniem i ignorowało świętość stażu wśród swoich pracowników, a także obawy o dyskryminujące oskarżenia o zatrudnienie. Obecni pracownicy, w szczególności pracownicy mniejszości, byli głęboko podejrzliwi w stosowaniu wyników testów.

Testy przed zatrudnieniem były bardzo powszechne aż do wczesnych testów 1970, kiedy seria spraw sądowych ujawniła szereg przypadków, w których pracodawcy wykorzystywali testy do celów dyskryminacyjnych, zwłaszcza w odniesieniu do mniejszości. Sądy w związku z tym nałożyły na pracodawców ciężkie, ale konieczne obciążenie, aby naukowo potwierdzić korelację między tym, co mierzyły testy poprzedzające zatrudnienie, a tym, co było niezbędne do osiągnięcia sukcesu na konkretnej pracy lub szeregu stanowisk.

Proces walidacji jest niezwykle kosztowny i nadal nie był gwarancją ani ochroną przed roszczeniami dyskryminujących praktyk zatrudniania. W związku z tym pracodawcy na ogół zrezygnowali z testów i zaczęły być postrzegane przez grupy chronione z dużym podejrzeniem. Z całym tym bagażem wiedziałem, że sama konieczność prowadzenia działalności gospodarczej nie przekona kierownictwa do przeprowadzenia testów. Potrzebowałem partnerstwa z zewnętrznymi interesariuszami, aby pomyślnie wdrożyć testy pracowników w Science Applications International.

Trzy oczywiste zainteresowane strony były Region 2000, sojusz przedsiębiorstw i samorządów w obszarze trzech okręgów, z trwającą misją przyciągania nowych miejsc pracy i rozwoju przemysłowego na tym obszarze; lokalny community college ponieważ miałem nadzieję wykorzystać go jako stronę testową; i lokalny urząd pracy państwowej, którego chciałem użyć, aby skierować kandydatów do college'u społeczności, zanim jeszcze zobaczyliśmy CV. Jeśli mechanizm testowania był ważny i dający się obronić, posiadanie przez komisję zatrudnienia i kolegium ds. Społeczności obsługi z góry uniemożliwiło nam dyskryminację.

Rząd stworzył otwarcie dla współpracy między moimi trzema docelowymi zainteresowanymi stronami Amerykańska ustawa o konkurencyjności i poprawie siły roboczej 1998. Ustawodawstwo umożliwiło państwom udostępnienie funduszy na rozwój programów w celu wyeliminowania luki w umiejętnościach.

Przekonałem Region 2000, że wykwalifikowana i wszechstronna siła robocza zapewniana przez partnerstwo między nim, przemysłem i rządem będzie główną kartą do rysowania dla nowej branży. Tak więc, kiedy Stan Goldsmith, Kierownik Projektu Regionu 2000 i ja zbliżyliśmy się do lokalnego college'u, administracja była otwarta, ale wahała się, aż przekonaliśmy ich, że profilowanie pracy, testowanie i instruktaż naprawczy stanowiły dla nich znaczące źródło dochodów i stanowiły kolejną drogę dla dorosłych uczniów.

Dokładniej, udało mi się uzyskać zbieżność od każdego z zainteresowanych stron, osiągając konsensus w następujących kwestiach:

  • Istnieje uzasadniona luka między umiejętnościami dostępnymi dla pracowników na poziomie podstawowym a wymaganiami umiejętności dla nowych miejsc pracy.
  • Bezrobocie w naszym regionie było bardzo niskie, więc dostępnym bezrobotnym brakowało już podstawowych umiejętności zatrudnienia
  • Testowanie było sposobem na „ekranowanie”, a nie „wyłapywanie” ludzi - jeśli dodaliśmy składnik naprawczy, aby pomóc ludziom poprawić wyniki.

Zgodziłem się na następujące postanowienia, aby uzyskać zaangażowanie każdego interesariusza:

  • Obiecałem Regionowi 2000, że BXW Technologies będzie grupą pilotażową do wdrożenia systemu, jeśli uzyska fundusze rządowe na ten wysiłek i zgodziłem się pomóc Regionowi 2000 w promowaniu testów dla innych branż członkowskich
  • Obiecałem komisji zatrudnienia, że ​​będą naszym wyłącznym źródłem skierowań do obsadzenia wszystkich stanowisk
  • Obiecałem kolegium społecznemu, że będą naszym wyłącznym centrum testowania, i że będziemy finansować i wspierać instruktaż naprawczy i testowanie osób poważnie upośledzonych wyłącznie za pośrednictwem college'u społecznościowego.

Kiedy zgodziliśmy się na ważny system testowania (WorkKeys firmy ACT), komisja zatrudnienia zyskała sposób na umieszczenie dolnych dwóch procent ich liczby przypadków, a kolegium społeczności zyskało główne źródło dochodów i kolejną znaczącą drogę dla dorosłych uczniów.

Od tego momentu pracownicy i kierownictwo byli najtrudniejszymi do przekonania interesariuszami. Trudno było przekonać kierownictwo wyższego szczebla, że ​​muszą zapewnić bezpłatne testy i pomoc naprawczą dla pracowników w czasie pracy w firmie. Jeśli pracownicy chcieli zostać ponownie przetestowani w celu zajęcia stanowiska w innych zawodach i potrzebowali skorzystać z laboratorium naprawczego, aby przygotować się do powtórnego przetestowania, kierownictwo uznało, że pracownicy powinni to robić we własnym czasie i na własny koszt.

W końcu przekonałem kierownictwo, aby postrzegał ten koszt jako inwestycję w bardziej wszechstronną siłę roboczą, która mogłaby łatwo przejść na nowe rodzaje miejsc pracy, ponieważ wprowadziliśmy nowe linie produktów. Przekonałem również kierownictwo wyższego szczebla, że ​​jeśli zaoferują nieograniczone bezpłatne testy i dostęp do laboratorium naprawczego, pracownicy z czasem zaczną postrzegać profilowanie pracy i testowanie umiejętności jako korzyść.

Potrzeba było czasu, ale ostatecznie pracownicy przyjęli testowanie i profilowanie, ponieważ widzieli, jak inni pracownicy korzystają z systemu, aby uzyskać znacznie lepsze płatne prace. Ponadto, kiedy zaczęliśmy obsadzać personel, obecni pracownicy pomagali szkolić nowych pracowników, którzy nauczyli się o wiele szybciej niż ci zatrudnieni przed wdrożeniem testów.

Testy poprawiły jakość nowych pracowników, zostały wprowadzone do obrotu przez obecnych pracowników jako sposób na kontrolowanie ich własnego losu w zatrudnieniu, obniżyły koszty i zapewniły wysoko płatne miejsca pracy osobom, które wcześniej były pozostawione w starym systemie.


Użyj Szukaj pracy w kraju or Wyszukiwanie pracy w kraju wyszukiwarki pracy!

Pamiętaj, że twoje CV / CV musi być ukierunkowane, skanowania oraz generowanie odsłon. Jeśli masz problemy z plikiem pisanie CV or pisanie CV zamiast wpatrywać się w pustą kartkę, użyj próbki CV, Szablony CV, próbki CV i Szablony CV lub:

Większość rekruterów spodziewa się otrzymać list motywacyjny wraz ze swoim CV lub CV.
Tak więc przygotuj list motywacyjny przekonanie czytelnika, dlaczego jesteś najlepszym kandydatem do wywiad.
Jeśli masz problemy z plikiem Pisanie listu motywacyjnego użyj jednego z nich:

Inne dyrektor działu zasobów ludzkich ECQ Wznów przykładową informację

Jeżeli twój list motywacyjny i Resume jesteś gotowy, możesz przesłać e-mail do swojego dyrektora ds. zasobów ludzkich ECQ Międzynarodowe poszukiwania pracy do rekrutujący pracy na calym swiecie.

Aby odnieść sukces w wyszukiwanie pracy w kraju a otrzymując pracę, którą chcesz, musisz przygotować plik list motywacyjny i CV or Resume które musisz e-mail natychmiast do potencjalnych pracodawców wybranych podczas poszukiwania pracy.

Gdy otrzymasz zaproszenie do wywiad, możesz ubiegać się o wiza i pozwolenie na pracę. Następnie przygotuj się do rozmowy kwalifikacyjnej i spójrz na typowe pytania rozmowa kwalifikacyjna, wskazówki rozmowa kwalifikacyjna i inne umiejętności poszukiwania pracy.

Sprawdź rozmowę o pracę do & nie i inne umiejętności poszukiwania pracy strony. Dowiedz się, dlaczego ludzie Nie zatrudniony na dostępnych miejsc pracy.

Kontynuacja rozmowy kwalifikacyjnej za pomocą dziękuję list, Pracodawcy uważają to jako wskazanie ostatecznego zainteresowanie pozycji.

Ponadto, na poszukiwania pracy, wizy, pozwolenie na pracę, list motywacyjny, CV i CV, rozmowa o pracę i ubierania stron, można znaleźć wskazówki dotyczące różnych krajów.

Powodzenia z dyrektorem ds. Zasobów ludzkich ECQ wznawiającym próbę.